"Kobiety dążą do perfekcjonizmu, podnoszą sobie poprzeczkę, pokutuje w nich przeświadczenie, że muszą zrobić więcej"

Kobiety wciąż zarabiają o 20 proc. mniej od mężczyzn. Rzadziej awansują. Trudno im przebić się przez "szklany sufit". A może te ograniczenia są gdzieś indziej? Może inne czynniki wpływają na to, że wciąż tak mało kobiet sięga po władzę? Czy lider ma płeć? I jaki powinien być dobry szef? Rozmawiamy z dr Anną Kieszkowską-Grudny, psychoterapeutką i pomysłodawczynią Akademii Przywództwa Kobiet na Akademii Leona Koźmińskiego oraz Bożeną Leśniewską, wiceprezeską Orange Polska i prezeską stowarzyszenia LiderShe.

Urszula Abucewicz, Kobieta Gazeta.pl: Margaret Thatcher, Angela Merkel, Jacinda Ardern. Wciąż na palcach jednej ręki możemy policzyć kobiety przywódczynie. Z czego to wynika? Dlaczego w społeczeństwie jest tak silne przekonanie, że kobiety nie nadają się do władzy?

Bożena Leśniewska: Kobiety nadają się do przywództwa równie dobrze jak mężczyźni. Nowe badania dotyczące psychologii płci pokazują, że panowie mają podobne predyspozycje do zarządzania, co kobiety. Ich dominacja to wynik tradycji, historii i dziedzictwa wieków podziału ról, który przypisywał kobiecie naturalną rolę wychowywania dzieci i pilnowania ogniska domowego. Z tym dziedzictwem funkcjonujemy od wieków i od pokoleń. W ostatnim pięćdziesięcioleciu zaczęło się to zmieniać, nadrabiamy czas, historię, stan zastany.

Anna Kieszkowska-Grudny: Zaskoczę panią. Natura kobiet jest taka, że większość z nas zamiast mieć władzę, woli raczej zarządzać. Myślę, że to jest clou sprawy. Być może kobiety nie mają tak silnej żądzy władzy, natomiast sprawdzają się dobrze w zarządzaniu. Ostatnimi czasy ukazało się wiele badań, które pokazują, że panie wykazują się większymi zdolnościami i umiejętnościami w tym zakresie niż mężczyźni.

Bożena LeśniewskaBożena Leśniewska Łukasz Ślusarczyk

Czym jeszcze różnią się od mężczyzn na menedżerskich stanowiskach?

A.K.G.: Pewnie znalazłybyśmy tyle samo podobieństw, co różnic. Narracja społeczna prowokuje do szukania różnic pomiędzy kobietami i mężczyznami. Pewnie, że je znajdziemy. Istnieją uwarunkowania płci i nie będziemy temu zaprzeczać. Natomiast w kompetencjach przywódczych kobiety nie różnią się znacząco od mężczyzn, a jeśli już się różnią, to raczej na plus, ponieważ nierzadko są lepiej wykształcone i mają wyższe kompetencje.  

Wszyscy znamy pojęcie "szklany sufit", a ja chciałabym powiedzieć o "szklanym klifie". Zjawisko to zaobserwowano m.in. w firmach notowanych w rankingu Fortune 500, kiedy to kobiety powoływane na zarządcze stanowiska firm w trudnych sytuacjach, wyprowadzały te przedsiębiorstwa z kryzysu, powodowały ich silniejszy wzrost. Zatrudnia się więc na bardzo wysokie stanowiska kobiety wtedy, kiedy być może nie podołali mężczyźni albo dynamika wzrostu staje się negatywna i wtedy firmy decydują się na taki ruch, żeby do zarządu weszły kobiety czy też stawały na stanowisku prezesa.

dr Anna Kieszkowska-Grudnydr Anna Kieszkowska-Grudny Archiwum prywatne Anny Kieszkowskiej-Grudny

B.L.: Nie jestem tak radykalna jak Ania. Uważam, że zarówno panie, jak i panowie mają swoje walory, mocne strony, podobne predyspozycje. Kobieta potrafi być twarda, co w świecie stereotypów traktujemy jako cechę męską, a mężczyzna potrafi być wrażliwy, empatyczny, co z kolei uważane jest za atrybut kobiecy.

Dziś zmienia się model przywództwa i oczekiwania wobec liderów. Przywództwo oparte o logikę nie jest już wystarczające. Mamy maszyny, które wskazują nam liczby, dane, tworzą analizy. Teraz liczy się przywództwo angażujące (empowerment), które daje wszystkim równe szanse, kładzie nacisk na elastyczność, inwestuje w organizacje agile'owe. I tu większość kobiet czuje się lepiej, w wielości zadań, ich nieprzewidywalności, w potrzebie zobaczenia i usłyszenia drugiego człowieka, empatii w stosunku do pracownika. Firmy i instytucje stanęły dziś w obliczu zupełnie nowych wyzwań, radzenia sobie z niepewnością, nieprzewidywalnością, skrajnie różnymi potrzebami pracowników.

Wciąż krzywdzące są opinie, że kobiety są zbyt emocjonalne i dlatego nie nadają się na menedżerskie stanowiska.

A.K.G.: Tego typu sformułowania krążą jako stereotypy czy też mity. Współczesny biznes już na własnej skórze przekonuje się, że inteligencja emocjonalna jest jedną z kluczowych kompetencji lidera. I jeżeli z tego zdania, które pani powiedziała, usuniemy słowo "zbyt" i zostanie, że kobiety są emocjonalne, to ja powiedziałabym, że to dobrze, bo to znaczy, że osoby te rozumieją swoje emocje.

Dotyczy to zarówno panów, jak i pań. Jeżeli rozumiemy to, co się z nami dzieje, to lepiej będziemy rozumieć innych, a przynajmniej będziemy mogli podjąć wewnętrzną rozmowę o rozumieniu emocji innych.  

Nie ma dzisiaj życia społecznego, biznesowego, ekonomicznego, gospodarczego bez rozumienia emocji. Prof. Kahneman, dostał Nagrodę Nobla z dziedziny ekonomii, udowadniając, że wcale nie podejmujemy decyzji w sposób logiczny. Tak naprawdę podejmujemy je pod wpływem emocji. W związku z tym staje się to dzisiaj bardzo ważną kompetencją, by rozumiejąc to, co się z nami dzieje, będziemy umieli przełożyć na rozumienie innych.

Każda z pań ma inne strategie, jak osiągnąć sukces. Zastanawiam się, jak panie radziły sobie z presją, która spoczywa na osobach zajmujących tak wysokie stanowiska? Jak panie mierzyły się ze stereotypami, wchodząc do męskiego świata?

B.L.: Kiedy weszłam do biznesu i 26 lat temu po raz pierwszy zostałam menedżerem, to innych wzorców niż męskie nie było, więc ucząc się zarządzania ludźmi i biznesem, bo bycie szefem to zawód, mogłam naśladować jedynie mężczyzn. W latach 90. było to bardzo powszechne - kobiety przyjmowały męski styl zarządzania, czyli nie do końca były sobą. I w moim wypadku też tak było.

Ponieważ mam silną osobowość i jestem bardzo konkretna, to w zasadzie przychodziło mi to z łatwością i było całkiem skuteczne, ale nie czułam się z tym dobrze.

Dość szybko przyszedł moment, w którym pomyślałam, że coś jest nie tak, że zatracam siebie. Podjęłam decyzję, że będę zarządzać tak, jak czuję, a ponieważ miałam potrzebę uzupełnienia wiedzy teoretycznej, czerpałam ją w dużej mierze z książek, a to, co przeczytałam, przekładałam na praktykę dnia codziennego. W amerykańskiej filozofii zarządzania inaczej mówi się o kierowaniu firmą czy zespołem ludzi niż u nas. Odchodzi się od hierarchiczności, przekonania, że szef to ekspert, który ma nieograniczoną wiedzę na rzecz delegowania sukcesu, doceniania ludzi, dbania o ich rozwój, inwestowania w potencjał. Przeskoczyłam więc etap "polskiej edukacji folwarcznej", jak mówił prof. Hryniewicz, na rzecz właśnie bardziej empatycznego przywództwa.

Dobrze, że uchwyciłam ten moment, w którym poczułam dyskomfort, bo dzięki temu weszłam w model, który teraz bardzo cenię. Po latach dowiedziałam się, że ten atrybut wewnętrzny, czyli wrodzona potrzeba bycia sobą, bycia autentycznym, w teorii zarządzania jest niezwykle ważny. Wtedy jest się skutecznym liderem, gdy robi się to, co uważa za słuszne i co jest zgodne z tym, co podpowiada natura.

Hierarchiczność, zarządzanie przez strach, mobbing. To wciąż bolączki wielu organizacji. Ten problem nie ma płci.

B.L.: To się zmienia. Wiele firm jest teraz w transformacji, przede wszystkim cyfrowej, która tak naprawdę opiera się na zmianie kulturowej. Coraz częściej pojawia się zwinny model zespołów zadaniowych, które są kierowane przez szefów poszczególnych projektów. Być może nie widzimy przełomu, bo jesteśmy w trakcie tego procesu, ale on w większości dużych organizacji już się dzieje, a małe organizacje, np. start-upy tworzone są w takim trybie.

Wychodzenie z hierarchicznego zarządzania, czyli empowerment, wzmacnianie ludzi, praca projektowa, łączenie biznesów, czyli projektowanie doświadczeń klienta, to wszystko sprawia, że kultury organizacyjne się zmieniają.

Bez zmiany kulturowej firma nie stanie się organizacją cyfrową, która się automatyzuje, przeprowadza edukację i rozwija kompetencje ludzi. To pewnie trudniej przychodzi menedżerom, którzy przeszli już jakąś ścieżkę kariery i chcą trzymać się określonej pozycji, ale ci, którzy rozumieją strategię transformacyjną firmy, muszą się zmieniać.

Obserwuję ten proces u bardzo wielu klientów, nie wspominając już o swojej własnej organizacji, gdzie proces zmiany kulturowej jest jednym z najważniejszych elementów transformacji.

A.K.G.: Proces, o którym Bożena mówi, można zaobserwować zarówno w dużych, jak i mniejszych firmach. Myślę, że atmosfera w pracy i sposób zarządzania może być jednym z kluczowych elementów weryfikujących start-up. Jeżeli nie ma w nim kultury opartej na autentycznej współpracy, czy dążenia do wspólnego celu, to jest duże ryzyko, że taki start-up upadnie. Tu nie ma miejsca na hierarchiczność.

Inaczej może być w firmach działających na rynku wiele lat, które mają własny kapitał, a które wzrosły z biznesów rodzinnych i przeistoczyły się w duże przedsiębiorstwa. Tam model boss - podwładny jest nadal częsty i w tych firmach jest jeszcze wiele do zmiany. Natomiast w firmach notowanych na giełdzie, gdzie jednym z elementów pozyskiwania inwestorów jest zaprezentowanie ładu korporacyjnego, a renoma rynkowa ma znaczenie, zarządom bardziej zależy na tym, aby kultura firmy sprzyjała pozyskiwaniu i utrzymaniu talentów. Hierarchicznością nie sposób tego utrzymać przez dłuższy czas.  

Anna Kieszkowska-GrudnyAnna Kieszkowska-Grudny Archiwum prywatne / Anna Kieszkowska-Grudny

Niestety, kobiety wciąż nie wierzą w siebie. Czy nie jest trochę tak, że pewne ograniczenia mamy w naszych głowach? Może wcale nie chodzi wyłącznie o szklany sufit?

B.L.: Tak jest bardzo często. Zajmuję się również mentoringiem i pracuję zarówno z kobietami, jak i z mężczyznami. Widzę zupełnie inne podejście. Kobiety dążą do perfekcjonizmu, ciągle podnoszą sobie poprzeczkę, wciąż pokutuje w nich przeświadczenie, że muszą zrobić więcej i jeszcze lepiej. W młodych pokoleniach jest to już rzadziej widoczne, młode kobiety myślą już trochę inaczej. Mają w sobie mniej tych ograniczeń. Dlatego my, na naszych studiach, mamy blok zarządzanie sobą, czyli poznania siebie, wejścia w głąb – to podstawa, żeby iść dalej, zarządzać zespołem, relacjami i finalnie zarządzać organizacją.

Kobiety same sobie nakładają ograniczenia, wynika to z doświadczeń, z historii i z tego, że obserwują wokół siebie kamienne maski ludzi, którzy nie mają dylematów. Prawda jest taka, że wchodząc w głąb również tych emocji i obserwując mężczyzn w procesach mentoringowych, nietrudno zauważyć, że bardzo często u nich te dylematy również występują, tylko są dużo mocniej maskowane.

A.K.G.:  Nie będę przeczyć, że dużo jest w naszych głowach. Bożena wywołała temat perfekcjonizmu, który nie dotyczy tylko kobiet, chociaż badania pokazują, że u pań występuje częściej. Perfekcjonizm wynika z lęku przed popełnieniem błędu. Jeżeli mamy wewnętrzne obawy, że popełnimy błąd i jeszcze pojawia się obawa, że jeśli zrobimy coś źle, to poniesiemy za to karę, to w jeszcze większym stopniu włącza się dążenie do perfekcji. Uruchamia się błędne koło. Dużo ograniczeń jest więc w naszej głowie, ale też karmimy nimi własne dzieci, bo jeżeli w domu rodzinnym, przyzwala się na to, że chłopiec może po szkole się pobawić, pójść z chłopcami pograć w piłkę, by się wyszaleć, a dziewczynka ma być grzeczna, ma pomagać mamie (!) sprzątać, to z tego tworzą się ograniczające schematy, które potem przez kolejne lata się nawarstwiają i przekładają na poczucie wartości w życiu dorosłym.

B.L.: W Orange realizujemy program różnorodności, w którym biorą udział zarówno kobiety, jak i mężczyźni. Jeden z paneli o nazwie MOC przeznaczony jest wyłącznie dla kobiet. Managerki, mentorki programu, pokazują innym kobietom, jak w pełni wykorzystać swój własny potencjał. W innym panelu o nazwie ŚWIADOMOŚĆ, zaangażowani w program mężczyźni podzielili się z nami refleksjami na temat własnych dzieci. Zaczęli się zastanawiać, dlaczego ich kilkuletnie córki zjada strach, kiedy mają wyjść i powiedzieć wierszyk na scenie, choć nauczyły się tekstu doskonale, a synowie w ogóle nie odczuwają takiego lęku. Zaczęli analizować, czy ich dzieci już się takie urodziły, czy przez kilka lat wychowania zrobili coś, co sprawia, że ich pociechy podchodzą do realizacji zadań zupełnie inaczej.

Bardzo łatwo jest potem to ekstrapolować na przyszłe zachowania w biznesie, w środowisku pracy. Uważam, że pobudzanie tej świadomości jest bardzo ważne.

A.K.G.: Świadomość to bardzo ważne słowo. Czy nie jest tak, że mamy w naszych głowach zniekształcenia poznawcze? Zaniżamy pozytywy, wyolbrzymiamy negatywy, mamy różne filtry mentalne, które sprawiają, że tworzymy sobie rzeczywistość, w której udowodniamy sobie i innym, że jesteśmy do niczego?

Pamiętajmy o tym, że my nie tyle wychowujemy nasze dzieci, co je modelujemy. Dzieci nas obserwują. Czy tata faktycznie wykonuje te same czynności w domu, co mama? Czy przy stole jest otwarta dyskusja? To jest ogromna odpowiedzialność nas, rodziców. Zamiast kazań i morałów, ważna jest autentyczność. I tak jak autentyczność jest ważna w przywództwie, tym bardziej jest ważna w przywództwie rodzinnym, po prostu w naszym życiu.

W biznesie funkcjonuje pojęcie 'szklany klif', kiedy to kobiety powoływane na zarządcze stanowiska firm w trudnych sytuacjach, wyprowadzały te przedsiębiorstwa z kryzysu, powodowały ich silniejszy wzrost - mówi dr Anna Kieszkowska-GrudnyW biznesie funkcjonuje pojęcie 'szklany klif', kiedy to kobiety powoływane na zarządcze stanowiska firm w trudnych sytuacjach, wyprowadzały te przedsiębiorstwa z kryzysu, powodowały ich silniejszy wzrost - mówi dr Anna Kieszkowska-Grudny Rawpixel.com / shutterstock

Jaki powinien być dobry lider?

A.K.G.: Każdy z nas ma jakieś talenty i wykorzystuje je w roli lidera. Bożena wcześniej powiedziała, że szef to zawód, a w związku z tym, zastanówmy się, czy nasze talenty pasują na dany moment i do konkretnej organizacji, bo jeżeli umiem w sposób koncyliacyjny rozwiązywać trudności, to być może dzisiaj jestem odpowiednim liderem w tej organizacji i na ten moment przedsiębiorstwo potrzebuje właśnie takich moich umiejętności. Ale bywa, że gdy przejdzie się do następnego etapu czy kolejnego cyklu życia firmy, to może się okazać, że koncyliacyjność stanie się nieużyteczna, a nawet, jak mówi się w zarządzaniu talentami, krytyczną wagą, a to z kolei powoduje znaczące wręcz negatywne skutki dla funkcjonowania organizacji.

Choć możemy wyliczyć pewne uniwersalne cechy przywódcy, to nie ma jednego wzorca lidera. Mamy być świadomi siebie. Podejmując zaś pracę na stanowisku menedżerskim, powinniśmy wiedzieć, czego my potrzebujemy i oczekujemy, a czego oczekuje od nas organizacja, zatrudniając nas na to stanowisko.

B.L.: Lider jest przewodnikiem w czasach nadmiaru, bo w takich czasach przyszło nam żyć. Poczynając od nadmiaru dóbr, produktów, decyzji, a przede wszystkim informacji, zwłaszcza w cyfrowym świecie.

Żyjemy w dobie fake newsów, nie wiemy, co jest prawdą, co kłamstwem, wobec tego liderzy chcący przewodzić ludziom, powinni umieć oddzielić ziarno od plew, pomóc zinterpretować rzeczywistość i dlatego menedżer powinien być przede wszystkim autorytetem moralnym, człowiekiem autentycznym. Nie dlatego, że jest na to moda, tylko dlatego, że jeżeli mówisz, co myślisz i robisz, co mówisz, to znaczy, że jesteś spójny. Jesteś spójnym liderem.

Chodzi o to, żeby być sobą, widzieć drugiego człowieka, dbać o jego rozwój i pomagać mu zrozumieć świat. Nadawać sens temu, co dzieje się i w biznesie, i w życiu, i w relacjach, i we wszystkim, co łączy ludzi wokół jakiegoś tematu. Bez tego trudno mówić o autentycznym, prawdziwym przywództwie. Będziemy zarządzać, kierować, robić jakieś biznesy, ale jako społeczeństwo, jako ludzie, nie będziemy się w żaden sposób rozwijać. Autentyczność, nadawanie sensu, przewodzenie w bardzo dynamicznym, szybko rozwijającym się świecie, to są atrybuty lidera.

 -----------------------------------------------

dr Anna Kieszkowska-Grudny

pomysłodawczyni i współtwórczyni oraz dyrektor merytoryczna studiów podyplomowych Akademia Przywództwa Kobiet realizowanych przy współpracy z Akademią Leona Koźmińskiego.

Ukończyła Akademię Medyczną oraz studia z zakresu Zarządzania Finansami i Marketingu na Uniwersytecie Ekonomicznym, które kontynuowała na studiach doktoranckich z zakresu ekonomii i zarządzania. Skończyła również psychologię, jest certyfikowanym psychoterapeutą poznawczo-behawioralnym i psychoonkologiem. Ukończyła specjalizację z zakresu interwencji kryzysowej i katastrof. Jest dyplomowanym managerem ochrony zdrowia. Pomaga managerom jako coach i mentor – dzieląc się nie tylko wiedzą z zakresu coachingu, ale także wieloletnim doświadczeniem jako manager. Jest pierwszą w Europie specjalistką w zakresie kompleksowej diagnozy i redukcji stresu z certyfikatem The American Institute of Stress. Ponad 15 lat była top managerem w branży biotechnologicznej i farmaceutycznej, w tym na poziomie międzynarodowym. Prowadzi własne firmy Minds Of Hope i Instytut BezStresu, zajmujące się obszarem zdrowia psychicznego, redukcji stresu i rozwoju osobistego. Angażuje się w działalność naukową i społeczną, będąc w zarządach licznych organizacji społecznych i towarzystw naukowych oraz wykładowcą uczelni wyższych z zakresu medycyny, psychologii i ekonomii.

Bożena Leśniewska  

prezeska stowarzyszenia LiderShe, wiceprezeska zarządu Orange Polska, współtwórczyni studiów podyplomowych Akademia Przywództwa Kobiet. Prowadzi zajęcia z zakresu transformacji cyfrowej w biznesie.

Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego, Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz AMP na INSEAD. Konsekwentnie przechodziła przez kolejne szczeble kariery, zaczynając od stanowiska przedstawiciela handlowego w DHL International Ltd. Obecnie jako wiceprezes Orange Polska odpowiada za rynek biznesowy oraz spółki Integrated Solutions i BlueSoft. Sprawuje też funkcje członka Rady Odpowiedzialnego Przywództwa przy Forum Odpowiedzialnego Biznesu, członka stowarzyszenia Professional Women Network i Rady Ekspertów THINKTANK.

Finalistka międzynarodowego konkursu Women In Sales Awards 2014 w kategorii Best Woman Sales Director oraz VII edycji konkursu Bizneswoman Roku. W 2016 roku została uznana przez Instytut Innowacyjna Gospodarka za jedną z dziesięciu najbardziej wpływowych kobiet zarządzających polskim sektorem teleinformatycznym.